Особиста думка

«Основи управління проєктами»— оновлена книга Джозефа Хiґнi! Вона допоможе усім, хто прагне впоратися з хаосом, що оточує так багато проєктів! Книжка допоможе керівникам проєктів орієнтуватися в тонкощах кожного аспекту цієї складної дисципліни. Посібник наповнений порадами та прийомами для планування та виконання проєктів вчасно, за бюджетом та з максимальною ефективністю. Роль менеджера проєкту — зробити цей проєкт можливим. Його завдання полягає в тому, щоб допомагати команді здійснити роботу, розв’язувати поточні питання, здобувати дефіцитні ресурси, котрі потрібні членам команди, та захищати учасників від сторонніх сил, які можуть завадити роботі. Він — не цар проєкту. Передусім він повинен бути лідером — у найглибшому значенні цього слова. Одна з поширених помилок щодо управління проєктами — твердження, що це просто планування. Згідно зі своїм останнім звітом, компанія Microsoft продала величезну кількість копій програми Microsoft Project®, однак рівень краху проєктів усе одно залишається високим. Безумовно, планування є головним інструментом, що використовують для управління проєктами, але воно не настільки важливе, як створення спільного бачення, чого має досягти проєкт, або розбудова гарної ієрархічної структури робіт (ICP) для визначення всієї роботи, яку потрібно). Проте, якщо не забезпечити хороше управління проєктами, розроблений детальний графік лишень допоможе з великою точністю задокументувати власні невдачі! Зазвичай окремі працівники не тільки виконують роль менеджера проєкту, а й частину фактичної роботи в ньому. Така поведінка — однозначний рецепт невдачі Так, у випадку з дуже невеликими командами — можливо, до трьох-чотирьох людей — менеджер проєкту може виконувати певну роботу. Але відповідно до збільшення чисельності команди одночасно працювати над проєктом і управляти ним стає неможливо, оскільки вас постійно відволікатимуть від роботи потреби членів вашої групи Ви зобов’язані надавати спонсору дійсну вартість, щоб він міг прийняти обґрунтоване рішення щодо того, чи слід узагалі реалізовувати цей проєкт. Якщо ви дозволите себе залякати й погодитеся на меншу вартість, то згодом це перетвориться на катастрофу — тож краще отримати прочухан зараз, ніж зазнати ще більшого потім. Фаза стратегії проєкту визначає підхід на високому рівні, яким ви послуговуватиметеся для досягнення проєктних вимог. Гарний приклад — випадок із суднобудівним заводом Avondale. Під час Другої світової війни виробники озброєння опинилися під дуже великим тиском — їм потрібно було виготовляти озброєння максимально швидкими темпами. Зокрема для прискорення будівництва кораблів і літаків було винайдено багато нових методів складання. Наприклад, суднобудівний завод Avondale, що розташований на річці Міссісіпі на північ від Нового Орлеана, працював над новим методом виготовлення кораблів. Традиційно їх будують у положенні килем донизу. Однак кораблі, які виготовляють зі сталі, потребують зварювання на дні або в ділянці кіля, тож у традиційний спосіб це було важко зробити. Avondale вирішив будувати свої кораблі догори дном, щоб полегшити зварювання, а потім перевертати їх, аби завершити будівництво верхньої палуби. Ця стратегія була настільки ефективною, що Avondale зміг будувати кораблі швидше, дешевше та якісніше, ніж його конкуренти, і вона застосовується й сьогодні, майже 70 років по тому Коли всі роботи виконано, настає фаза завершення, яка вимагає проведення аналізу всього проєкту. Мета — зробити висновки з виконаної роботи, які можна застосувати до майбутніх проєктів. Ставляться два запитання: «Що ми зробили добре?» та «Що ми хочемо покращити наступного разу?».