У 1932-му, аналізуючи успіх своєї антикризової політики, Коносуке Мацушіта формулює одну з перших парадигм соціальної відповідальності бізнесу, яка зводитися до принципу: «Бізнес — це люди»
Добре розуміючи традиційні цінності японського соціуму, Коносуке створював компанію як велику родину і щиро вірив у своїх співробітників. Крім того, він активно розвиває ідеологію єдності бізнесу, суспільства і держави, яка дуже близька більшості японців його покоління. Створюючи корпоративні принципи для співробітників компанії, Коносуке тісно пов’язував поняття особистого процвітання, процвітання компанії і процвітання нації. Такий підхід дав чудові плоди, і компанія стала неухильно зростати і розвиватися, аж до початку Другої світової війни.
Коносуке не зупинився на створенні особливих принципів корпоративної етики. Щиро вірячи в підвищення результативності роботи компанії за рахунок особистого зростання її співробітників, він заснував «Інститут для навчання службовців». Навчальний заклад відкрив свої двері в 1934-му році на виробництві Кедома. Мацушіта добре розумів цінність освіти, яку він сам, через певні обставини, не мав можливості отримати.
В одному з інтерв’ю, на питання про те, чим займається його компанія, Коносуке відповів:
З початком війни під тиском політичної еліти Японії компанія починає працювати на військово-промисловий комплекс країни. Принцип єдності співробітників, компанії і держави обійшовся Коносуке дорого — під час бомбардувань компанія втрачає 32 виробничих комплекси, а також великі офіси в Токіо й Осаці. Після військової поразки Японії окупаційна влада США обмежила дії компаній, які працювали на японську армію. Matsushita Electric потрапила до їх числа, втративши можливість займатися будь-якою економічною діяльністю і втративши право розпоряджатися власним майном. Сам Коносуке Мацушіто був названий воєнним злочинцем. Тоді за президента заступився профсоюз компанії: провів акції протесту і зібрав 15 тисяч підписів на його підтримку. Формально звинувачення проти Мацушити були зняті. Повоєнні роки, в розореній війною Японії також не віщували нічого доброго. Основним продуктом компанії були батареї, лампи і радіоприймачі, що не мали попит у стрімко зубожілого населення. Незважаючи на прикрі наслідки війни, відданість співробітників і залишки виробничої бази не дали компанії збанкрутитись. Оговтавшись від «військового синдрому» компанія продовжила розвиток за довоєнними темпами. У 1951 році Мацусіта заявив, що потужності, ресурси і якість продукції Matsushita Electric дозволяють зайняти гідне місце в світовому економічному співтоваристві. Для оцінки рівня американських промислових підприємств Коносуке здійснив візит до США, і був розчарований гігантським технологічним і промисловим відставанням Японії. Для подолання цього розриву, його компанії були потрібні не тільки глибші знання в електроніці, але й зміна підходів до виробництва. У середині 50-х Коносуке ініціює взаємовигідне партнерство Matsushita Electric з компанією Philips. Так з’являється спільне підприємство, якому вдається до початку 60-х років випередити в технологічному розвитку практично всі американські компанії. Апаратура, випущена цим підрозділом, носить нове ім'я, саме так народжується бренд Panasonic (National Panasonic). Компанія під керуванням Коносуке перемогла в трьох головних битвах своєї історії. Битва за аудіо була виграна на національному ринку ще в 60-ті, коли спільно c Philips почався випуск радіоприймачів, магнітофонів та програвачів під брендом National Panasonic. Запорукою успіху стали розробки, що почалися в 1957-му році. У той же час на західних ринках, протягом двох десятиліть корпорація «віджала» ринок «трьох скарбів» (пральні машини, холодильники і телевізори), а пізніше і четвертого — пилососів.«Ми виробляємо людей, а ще електронну апаратуру»
І нарешті битва за відео (кінець 70-х) з постійним конкурентом, компанією SONY. Обійти суперника вдалося за рахунок об'єднання зусиль з JVC і опорою на їх новий формат VHS.
Як мудрий керівник, Коносуке розуміє, що вік і здоров'я можливо не дозволять йому продовжувати активно керувати компанією. У 1961-му році, перебуваючи в зеніті слави, він виголошує промову, в якій розповідає про успіхи компанії й, завершуючи її, повідомляє про те, що йде у відставку.
Відпочинок на лаврах тривав не довго, до середини 60-х економічний стан Японії погіршився, і компанія звернулася до засновника з проханням повернутися. Коносуке знову очолив Matsushita Electric і пробув на посаді керівника аж до 1973-го року. Великий лідер залишився на скромному посту консультанта, періодично повертаючись до керівництва в складні періоди.
Власник велетенської корпорації був вкрай скромною людиною. Маючи право за статусом користуватися приватними літаками, він завжди літав виключно звичайними рейсами.
У 1970-му році компанія приймала участь у всесвітній виставці EXPO. За час її проведення павільйон Matsushita Electric відвідали 7,6 млн. людей. Одного дня охорона, яка спостерігала за відвідувачами з допомогою телекамер, помітила Коносуке Мацушіту, який терпляче стояв у довжелезній черзі на вхід. Співробітники, приголомшені несподіваною появою хазяїна, кинулись до нього: «Пане Мацушито, чому ви стоїте в черзі?» «Мені просто стало цікаво, скільки часу тут доводиться стояти іншим людям, перш ніж вони зможуть потрапити всередину», — відповів Мацушіта.
Філософія і принципи
Свої філософські та ідеологічні погляди на бізнес Коносуке виклав в численних книгах, ставши одним з найбільш читаних японських авторів у світі.
У своїх працях він сформулював 7 головних, на його думку, принципів управління:
Не менш важливими Мацушіта вважав інші 7 принципів, які гарантовано забезпечують успіх діяльності компанії:Внесок в розвиток суспільства
Справедливість і чесність
Співпраця і командний дух
Настрій на неухильне поліпшення
Ввічливість і скромність
Ідентифікація себе з фірмою
Почуття подяки компанії
Споживач понад усе Отримання прибутку — за рахунок служіння Кожен управляє собою сам В управлінні компанії беруть участь всі Спільне співіснування, як заставу спільного процвітання Чесна конкуренція на ринку Люди важливіше продуктів.
