#7КориснихЦитат. Шалені задуми

1.  У 2004 році кілька сповнених ентузіазму інженерів Nokia створили новий вид телефону з доступом до Інтернету, великим кольоровим сенсорним дисплеєм та камерою з високою роздільною здатністю. Разом зі своїм телефоном вони запропонували керівництву іще одну шалену ідею: онлайн магазин мобільних додатків. Лідери компанії — ті самі лідери компанії, якими так захоплювалися на обкладинках журналів,— відкинули обидва проєкти. За три роки по тому інженери побачили, як їхні шалені ідеї матеріалізувалися на виставці у Сан-Франциско, де Стів Джобс презентував свій iPhone. Іще через п’ять років Nokia вже нікому не була потрібна. Компанія продала свій мобільний бізнес у 2013 році. За період від мобільного розквіту компанії до її виходу з бізнесу вартість Nokia впала приблизно на чверть трильйона доларів.

2. Механізм раптових змін у поведінці команд і компаній, коли ті самі люди раптово починають поводитися геть по-іншому, лишається загадкою як у сфері бізнесу, так і в соціальних науках. Для прикладу, підприємці часто кажуть, що великі компанії зазнають невдач тому, що люди з великих корпорацій поводяться у консервативний спосіб та не ризикують. Найзахопливіші ідеї завжди надходять із малих компаній, адже — як ми кажемо собі — саме ми найбільш ризиковані й пристрасні гравці на цьому полі.

3. Лауреатові Нобелівської премії з фізики Філу Андерсону вдалося відтворити ідею, на якій ґрунтувалися відповіді на ці питання, фразою «більше означає інакше»: «Ціле стає не лише чимось більшим, але й чимось значно інакшим, аніж проста сума його складових». Цим формулюванням він описував не лише текучість рідин та жорсткість твердих тіл, але й більш незвичну поведінку електронів у металах (за це й отримав Нобелівську премію). Неможливо пояснити будь-яку з цих моделей колективної поведінки, проаналізувавши лише одну молекулу води чи один електрон у металі. Такі типи поведінки зводяться до нового поняття: до фаз матерії.

4. Існує один дуже переконливий міф про підприємця-генія, що створює довговічну імперію самими своїми ідеями та винаходами (у декількох наступних розділах ми дослідимо цей міф та пастки, що криються в ньому). Натомість ті, хто насправді досягає успіху, творці удачі, відіграють у цьому процесі значно скромнішу роль. Замість того щоб просувати один окремий шалений задум, вони створюють надзвичайну структуру, здатну розвинути багато шалених задумів. Замість виконувати роль далекоглядних інноваторів, ці люди виступають у ролі уважних садівників. Вони стежать за тим, щоби шалені задуми і франшизи отримували належний догляд, щоб жодна сторона не здобувала переваги над іншою і щоб кожна сторона цінувала та підтримувала іншу.

5. Недостатньо просто розділити групи, що опікуються шаленими задумами та франшизами. Намалювати новий прямокутничок на схемі організації та винайняти нову будівлю дуже легко. Однак, на жаль, існує дуже багато прикладів компаній із блискучими дослідницькими центрами, які, попри все, зазнавали невдач. Для справжнього розділення фаз необхідно, щоб особливе середовище узгоджувалося з особливими потребами, а необхідні окремі системи були підлаштовані під потреби кожної фази.

6.У реальному світі ідеї висміюють, експерименти провалюються, бюджети урізають, а людей звільняють через ідіотські причини. Компанії розпадаються, ховаючи під уламками свої найкращі проєкти, часом назавжди. Три смерті — ось як можна описати правдиву, а не ту, що нам нав’язують ревізіоністи,— історію майже кожного революційного відкриття, про яке мені відомо або ж до якого я сам був причетний (і «три» часом розтягується до чотирьох, п’яти чи навіть десяти). Основна ідея систем Буша та Вейла полягала саме в тому, що тендітні шалені задуми потрібно доглядати та захищати, аби вони змогли пережити усі затримки та перешкоди — як ті, що виникають самі собою, так і ті, що створюють інші.

7.Щоразу, коли я зазнаю невдачі чи коли мій проєкт відхиляють — а це трапляється часто,— я нагадую собі про третій висновок, який можна винести щодо тендітності шалених задумів. Саме завдяки цьому Ендо, Фолкмен та Тіль змогли переступити через Хибні провали. Я називаю це принципом УДКФ — уважно дослухатись до криків «Фу!», тобто долати в собі бажання щосили захищати свій проєкт у разі нападу і натомість якомога неупередженіше аналізувати свою невдачу.